Dicho así, el traspaso del mando, en la gestión de una empresa familiar, parece fácil, pero, en realidad, es un proceso extremadamente delicado que debe planificarse con mucho cuidado.
No debe improvisarse, sino estructurarse según plazos importantes, teniendo en cuenta la complejidad de los problemas fiscales, administrativos y jurídicos, por no hablar de la importancia del aspecto psicológico ligado a la superposición de la realidad personal y familiar con la realidad empresarial.
El relevo generacional
Las empresas familiares representan la forma de empresariado más extendida en la economía mundial. Estas realidades, según el «Family Firm Institute», representan alrededor de dos tercios de las empresas en el mundo y más del 60% del total de empresas en nuestro país.
En España también destaca por tener un porcentaje de dirigentes mayores de 60 años superior a la media europea. Esto significa que, por muy importante que sea la continuidad de la sucesión en una empresa familiar, este tema se considera tabú.
Puede haber muchas razones para ello, dada la complejidad del proceso, pero a menudo está la obstinación del progenitor en posponer el problema y, cuando lo hace, suele ser demasiado tarde. Sólo el 24% de las empresas que afrontan el primer relevo (fundador-hijo) sobreviven al cambio generacional, el 14% al segundo y el 5% al tercero.
La primera causa de tal situación se deriva del hecho de que, muy a menudo, aunque los miembros de la familia de la generación siguiente no sean aptos para el papel que se les ha confiado, siguen ocupando puestos importantes, aportando resultados, en muchos casos muy pobres (efecto de una falta de planificación en la transición)
Diferenciar empresa de familia
Las empresas controladas por la familia se caracterizan por un vínculo entre familia y empresa en el que: el número de socios es relativamente pequeño.
Los lazos que se desarrollan entre los socios y entre éstos y la empresa son profundos y duraderos; abandonar la estructura de propiedad es difícil tanto por razones económicas como, sobre todo, emocionales. Estos vínculos tienen un potencial tanto positivo como negativo.
Simplificando, se pueden distinguir dos conceptos: algunas familias (aquí denominadas brevemente gestores) tienen una visión de la empresa como entidad distinta y relativamente autónoma de la familia, favoreciendo la continuidad.
Esta concepción se traduce, por ejemplo, en la voluntad de aportar capital no familiar, o en la apertura a la contribución de gestores externos, cuando los recursos y competencias presentes en la familia no son suficientes para garantizar la competitividad y el desarrollo de la empresa.
Para otras familias, en cambio, la empresa es vista como un instrumento a disposición de los propietarios para perseguir sus propios intereses; en estos casos se encuentra, por ejemplo, la renuncia a planes de desarrollo que requieran la entrada de socios no familiares, así como la búsqueda de beneficios a toda costa en beneficio de la familia (por ejemplo, selección de directivos exclusivamente dentro de la familia, mal uso de los activos de la empresa, etc.).
La existencia de una propiedad responsable es una condición importante para el éxito de la transición generacional, ya que si la empresa obtiene buenos resultados, la familia puede encontrar la manera de permanecer unida, pero si la empresa decae la mayor parte del tiempo, esto es motivo de peleas y divisiones en el seno de la familia.
Aplicar un sistema de gobernanza moderno
Una manifestación tangible de la voluntad de la propiedad responsable de dar prioridad a la continuidad de la empresa es la adopción de un sistema de gobernanza moderno y operativo.
Por ejemplo, la adopción de una sociedad holding para separar los intereses de propiedad de la gestión operativa:
- La definición y el cumplimiento de normas de rendimiento de cuentas, según las cuales el equipo directivo es responsable ante el jefe de la empresa; el jefe de la empresa es responsable ante el consejo de administración; el consejo de administración es responsable ante la junta de accionistas.
El respeto de estas normas exige una autodisciplina convencida por parte de los miembros de la familia a la hora de interpretar un papel diferente según la mesa de toma de decisiones en la que se sienten. - La definición clara del papel del Presidente, que se divide en tres responsabilidades principales: 1) ser el punto de referencia de la familia propietaria, recogiendo las expectativas y necesidades de cada miembro de la familia; 2) dialogar con el dirigente de la empresa sobre todas las cuestiones pertinentes, exponiendo las expectativas de los propietarios; 3) organizar y dirigir los trabajos del Consejo de Administración.
- Se debe prestar atención a la composición del consejo de administración, teniendo en cuenta la posibilidad de reforzar a los socios que no desempeñen funciones directivas, así como a los consejeros independientes no familiares.
Valorar más la competencia que la apariencia
La continuidad de las empresas familiares sólo es posible si en los procesos de relevo generacional se valora más la «competencia» que la «pertenencia» a la familia controladora. O lo que es lo mismo, la cultura del mérito, entendida como el derecho a la estima, al reconocimiento y a la justa recompensa que se adquiere en virtud de las propias capacidades, del compromiso, del trabajo, del rendimiento.
Esta cultura hunde sus raíces en los sistemas de valores más profundos de los individuos, y también de las familias empresarias.
Sin embargo, en las particularidades de la propia familia, y especialmente cuando existen razones particulares relacionadas con alguno de los hijos o hijas, con demasiada frecuencia se cuela la duda de que tal vez incluso un hijo o hija menos capaz podría aprender a dirigir la empresa, quizá con la ayuda de un directivo no familiar.
La complicación aumenta en las familias empresarias compuestas por varias ramas, lo que hace extremadamente complejas las comparaciones entre los hijos de uno u otro miembro de la familia.
Para evitar estas complicaciones, es esencial que se establezca y difunda en la familia y en la empresa un sistema de valores que promueva la excelencia con independencia de la filiación familiar: en una palabra, la meritocracia. La cultura del mérito no implica excluir de sus derechos a los miembros jóvenes de la familia incapaces o no aptos.
Implica, sin embargo, que esos jóvenes, sobre todo en su propio interés, sean guiados para que tomen conciencia de sus limitaciones identificando funciones adecuadas dentro o fuera de la empresa.
Definir reglas compartidas para el cambio
El cambio debe abordarse con una planificación que permita evaluar a tiempo todas las opciones, descartando las que resulten imposibles. El cambio debe regirse dando prioridad a los objetivos de competitividad de la empresa sobre la búsqueda de equilibrios dentro de la familia.
La búsqueda de nuevos equilibrios, especialmente ante una transición generacional, requiere:
- Que se consideren conjuntamente las dimensiones de familia, propiedad y empresa.
- Que existan estructuras legales que favorezcan el establecimiento de una mayoría, evitando bloqueos en la toma de decisiones y favoreciendo la salida de los miembros disidentes de la familia. Para que los procesos de cambio funcionen, no son pocas las familias que han firmado acuerdos familiares cuyo valor no reside tanto en la exigibilidad jurídica como en el compromiso moral de los firmantes.
La definición de reglas compartidas, sin embargo, corre el riesgo de no ser suficiente si no se lleva a cabo a tiempo: la planificación de las etapas y los métodos del proceso de relevo generacional es eficaz sólo y únicamente si se inicia a tiempo, es decir, cuando la generación saliente está en la cúspide de sus capacidades, y con un horizonte temporal suficientemente largo.
De lo contrario, el reparto de las reglas corre el riesgo de precipitarse (o, peor aún, de no producirse).
Prepararse para lo inesperado: condiciones de capital
Otra condición que facilita un proceso de relevo generacional es preparar a tiempo un perfil patrimonial adecuado de las familias vinculadas.
Una parte del patrimonio familiar debe estar siempre disponible para hacer frente a las cargas derivadas de imprevistos, como las obligaciones fiscales en caso de fallecimiento. Debe establecerse un patrimonio familiar no empresarial (u otros instrumentos) que permita liquidar a los miembros de la familia que no sean bienvenidos o que deseen abandonar la empresa.
Es aconsejable, lo antes posible, dividir el patrimonio entre los miembros de la familia, para reducir en cualquier caso la carga fiscal de la sucesión, en caso de fallecimiento repentino de uno de ellos.
Planificar el objetivo y el proceso
El secreto del éxito de muchas transiciones generacionales reside en la actitud con la que se abordan, favoreciendo una perspectiva de “proceso” frente a una visión rígida de «objetivo».
Esto permite tener una visión de un estado futuro basada en la información disponible en el presente y adaptar las distintas etapas de la sucesión a los nuevos conocimientos e información de que se vaya disponiendo a lo largo del proceso.
Implicar a «terceros» actores
En la historia de muchas empresas familiares que han superado con éxito una o varias transiciones generacionales, siempre es posible rastrear la presencia de «terceros actores» -es decir, personas o instituciones ajenas a la familia propietaria- que han ayudado a superar una fase delicada.
Dichos actores suelen realizar tres contribuciones diferentes:
- Llenando lagunas de conocimiento en el empresario o en quienes tienen que tomar decisiones sobre la transición generacional;
- Despertar en el empresario la creencia de que su caso es muy especial, mostrando con ejemplos concretos cómo muchos otros casos tienen características similares;
- Reducir el ámbito de las emociones ampliando las valoraciones técnico-económicas.
